数字化转型的根本性变革管理错误

在过去的十年里，CIO大力投资于数字化转型计划，旨在改善客户体验、构建数据分析能力，并通过自动化实现生产力提升，这些计划的基础是一系列旨在加快交付周期的技术能力和策略，如建立产品管理纪律、构建云架构、发展DevOps能力和培育敏捷文化。

不幸的是，许多数字化转型的商业影响仍然未能达到预期。

例如，KPMG报告称，51%的技术高管表示他们并未从数字化转型投资中看到性能或盈利的提升。哈佛商业评论的《数字化转型的价值》报告指出，“虽然全球有89%的大型公司正在进行数字化和人工智能转型，但他们仅实现了预期收入提升的31%和预期成本节约的25%。”

询问CIO们关于他们面临的最大数字化转型挑战时，他们可能会提到人员问题，或者专家认定的变革管理实践中的缺口。当CIO无法推动变革时，新的数字产品和技术能力可能会变成搁置的产品，商业价值也会因此延迟或减少。

Dunelm Associates的CIO兼管理合伙人Martin Davis表示，不要过早宣布成功：“许多项目在流程或系统实施时过早宣布成功，却未意识到变革管理工作必须在实施后继续一段时间，以实现其全部价值。”

协调变革

数字化转型计划中的变革管理包括吸引利益相关者参与规划，帮助员工易于采用，以及改善客户和所有参与计划的人的体验。

在任何转型计划的开始阶段，规划阶段会出现动力下降，这时需要说服高管投资于数字化转型，并与业务利益相关者合作，制定优先级路线图。由于高管和利益相关者协调问题导致的长时间、复杂和昂贵的前期规划过程可能会错失机会，尤其是当竞争对手更快地将能力推向市场时。

但更大的挑战通常出现在下游，当负责领导数字化转型计划的数字先锋们必须与终端用户一起处理流程变化和技术采纳问题时。当DevOps团队发布对应用程序、仪表板和其他技术能力的更改时，终端用户会在有效利用新能力之前经历生产力下降。这种下降延迟了业务开始实现所交付价值的时间。

虽然有许多变革管理框架和认证，但许多框架将变革视为与CIO用于规划和交付数字化转型计划的产品管理、敏捷和DevOps方法论不同的学科。这是一个问题，因为术语、哲学和职责之间的不匹配可能导致流程缺口，或更糟糕，不同领导者推动不兼容的方法论之间的流程战争。

智能制造公司Connektedminds的首席执行官及主要负责人Joanne Friedman博士表示，数字化转型的成功协调需要跨学科的整合交响曲：“CIO面临的挑战是调和不同的学科，如设计思维、产品管理、敏捷方法论和数据科学实验。这就像试图让爵士四重奏、摇滚乐队、古典乐团和DJ和谐演奏。”

因此，减少生产力下降和简化终端用户采用实践必须符合数字化和转型运营模型。让我们考虑三个领域，CIO和数字化先锋们可以将变革管理注入他们的数字化转型计划中，这种方式比将变革管理作为单独的附加项更有效。

产品经理必须从“为什么”开始

畅销书作家西蒙·西奈克(Simon Sinek)建议伟大的领导者从“为什么”开始，这是有充分理由的。

Clear Skye的首席执行官约翰·米尔本(John Milburn)说：“与同事合作时，要关注‘为什么’而不是‘做什么’。虽然CIO看到了大局，但他们的同事需要知道这种变化将如何使他们受益。”

CIO必须采取措施确保他们的同事理解数字化转型计划的重要性，他们也必须依靠他们的数字化先锋对其利益相关者和团队做同样的事情。

我们要求员工实施许多变化，并持续改善结果。除非员工理解一个计划的重要性、它将在哪里产生商业价值以及为什么他们应该关心，否则他们会将此视为额外的工作和压力。StarCIO的变革顾问和教练Janette Gleyzer表示，数字化先锋应该通过回答反思性问题来解释“为什么”，例如什么定义了成功以及过去的失败中出现了哪些模式。

数字化转型中变革管理的最顶层由产品经理或某些组织中的项目经理负责。他们必须通过传达一个简单易懂的愿景声明来开始这一过程，该声明定义了目标客户、价值主张和战略重要性。

大型组织将超越创意工作流程、愿景声明的编写和制定路线图，进行价值流程绘制以帮助将战略与执行、交付和变革管理联系起来。价值流程绘制可以成为帮助员工了解其工作价值的重要工具。

ExpandAP的创始人兼首席执行官保罗·文克(Paul Wnek)表示：“精明的数字化转型领导者会依靠价值流程绘制来使每个决策者和利益相关者熟悉技术在每一步的工作方式，展示它对企业和个人能做什么的清晰愿景。当数字化先锋考虑到他们将接触的所有利益相关者，并分别解决每个利益相关者的关切时，成功的机会最大。”

敏捷团队必须在冲刺期间承诺进行变革管理

变革管理不仅仅是产品经理的责任。他们应该为其敏捷团队设定期望，简化最终用户的采用过程。

敏捷和Scrum方法论大多强调交付活动，当团队专注于每个冲刺完成用户故事时。产品负责人和Scrum主管还必须使团队参与规划活动，包括编写用户故事、估算工作量和整理待办事项列表。

Solix Technologies的执行董事约翰·奥特曼(John Ottman)说：“除了推动Scrum的节奏、协调和仪式之外，Scrum主管需要与产品负责人紧密合作，验证史诗、用户故事和任务是否都清晰且得到适当记录，以确保每次冲刺的预期结果符合期望。”

文档和精心编写的用户故事指导团队完成工作并满足要求。当产品负责人与利益相关者、主题专家和参与用户验收测试的员工分享要求时，它们也可以用于变革管理活动。

向最终用户展示用户故事中的所有细节可能会让人不知所措，因此敏捷团队应该寻求简化它们以支持变革管理活动。例如，Atlassian Confluence等工具可以从Jira Software中提取用户故事的部分，以便产品负责人简化展示。另一个选项是使用生成式AI工具来总结一个冲刺中完成的用户故事，并帮助编写发布说明。最佳选项是当产品团队在开放的冲刺审查会议中审查要求，邀请关键利益相关者和最终用户参加。

更进一步，我希望看到敏捷团队将变革管理活动作为他们每个冲刺承诺的另一种工作形式。这应该包括参与培训活动、访问最终用户、审查性能指标以及捕获他们可以用来改进工作的其他形式的反馈。

DevOps不应该破坏变革管理

敏捷团队多久应该将代码发布到生产环境中?

许多采用 DevOps 最佳实践的团队已经使用 CI/CD 自动化了他们的部署流程，实现了持续测试，并对他们的安全和操作有足够的信心来实施持续部署。

自动化提高了质量并减少了工作量，但频繁的部署可能不适合最终用户，并可能加重变革管理活动的负担。DevOps 团队必须考虑对最终用户的影响，并且他们有几个选择来减少对最终用户的影响。

以下是四个 DevOps 建议，以增加部署频率而不复杂化变革管理并对最终用户产生负面影响。

仅对影响最终用户较小且变革管理要求最低的小修补和微小更改自动化持续部署。

当部署更改工作流、用户界面和新功能时，实行更加受控的发布管理流程。

创建功能标记并决定哪些用户可以对新功能提供早期反馈，然后再向更多人推广。

利用金丝雀发布和控制将新功能推出给小部分用户群体。

奥特曼补充说：“首先向选定的少部分用户实施新功能，让他们进行测试并提供反馈，可以确保一旦变更被接受，更新对整个用户群体来说都将是成功的。”

变革管理实践是从数字化转型举措中取得商业成果的不可或缺的部分。为了简化采用过程，CIO 和数字化先锋应该考虑将变革管理实践融入他们的数字运营模式，以便最终用户在整个旅程的各个阶段学习、体验和采纳变革。