数字化转型：最重要的五个人才因素
建立一个成功的数字和高级分析组织很困难。有关人才和技术的决策往往决定转型的成功。
数字化转型——无论是对整个公司进行数字化还是在组织内建立数字化和高级分析都是一项重大挑战。我们经常看到这些转型一路走来步履蹒跚，领导者往往难以随着时间的推移维持任何改进。
在整个转型过程中，从规划和招聘到管理和开发，人才和技术对于成功至关重要。我们最近审视了过去三年内各个行业领域的 30 多项大规模数字化转型，更好地了解推动或阻碍这些项目成功的人才和技术决策。这项研究得出了五个核心主题。
1. 优先聘请高级数字化领导者以吸引人才并强化价值主张
数字化转型绩效取决于人才和技术战略以及推动转型的高级领导层的能力。事实上，团队或单位绩效的差异高达 50% 可归因于个别领导者。这些人以多种方式塑造未来的组织：筛选和雇用候选人、建立技术标准以及为工作方式定下基调(例如，协作、创新、快速失败或学习以及保持高质量)。为这些角色选择合适的人员将决定数字化转型的成功。因此，投入时间进行广泛的搜索至关重要。
值得注意的是，正确的任命也为后续招聘定下了基调：首席数字官 (CDO) 是公司吸引后续人才的员工价值主张的关键贡献者。重要的是，允许 CDO 自上而下进行招聘，从高级职位开始，逐渐过渡到初级职位，以促进寻找合适的首席数据科学家、数据工程师、软件工程师和技术架构师。在考虑到组织的所有其他要素后，CDO 的经验和信誉将有助于说服顶级人才加入公司。所有这些因素对于有效的变革管理都至关重要。
一般来说，如果组织试图在早期招聘中走捷径，那么他们的项目的整体声誉和生存能力就会面临风险。事实上，经验表明，走捷径可能会将转型推迟六个月到一年或更长时间。因此，组织应该积极主动地建立数字化领导者以取得成功，确保 CDO 具有影响力并在企业中占有一席之地，并且该计划足够大，需要最高管理层的承诺和信念。
2. 重新思考数字人才的价值主张
尽管 CDO 是塑造与人才相关的组织价值主张的重要因素，但领导者单独能做的事情有限。重要的是要考虑当地的招聘市场和人才库，以及所在行业的具体因素，并努力改善工作环境。无需假设将始终与华为和腾讯等大型科技公司竞争数字人才。事实上，公司倾向于与本行业公司竞争以吸引关键技术职位。例如，一家矿业公司可能位于大型科技公司不运营的偏远地区，因此对数字人才的竞争将主要与其他矿业企业以及石油和天然气公司进行。也就是说，数字技能并不针对特定行业。
在满足薪资或受人尊敬的技术领导力等最低要求后，请考虑行业如何满足每个候选人的特定需求。为了脱颖而出，公司需要致力于现代技术堆栈。了解激励特定类别候选人的因素，并相应地调整宣传和工作环境。例如，在汽车、制造或能源领域，可能有机会解决具有挑战性或新颖的问题，例如向净零经济的过渡，以及使用尖端技术。您也许能够提供发展机会，包括顶级培训计划或参加教育会议的机会。
一家矿业公司修改了公司价值主张，重点关注对数字人才重要的事情;对于一家航空公司来说，高水平的可用数据和解决方案是吸引顶尖人才的价值主张的关键组成部分。也就是说，公司在寻求吸引数字人才时仍然需要克服障碍，例如远程工作地点，但这些都是可以解决的。
除此之外，准确了解技术文化也很重要：技能、心态和工作偏好的结合对于建立一个成功的组织是必要的，甚至在给定的技术角色中也是可取的。在这种情况下，组织应该根据特定的情况进行招聘，作为整个组织组合的一部分，并且根据不同的情况明确定义期望可以最大限度地减少混乱。
从历史上看，文化一直是数字化举措产生影响的头号障碍。组织需要了解他们今天的处境，制定战略和文化的愿景，并根据差距和文化契合度来雇用员工。
最后，文化环境中的团队动态很重要：组织应密切关注他们的协作模式，仔细考虑一些员工对与自己专业之外的团队合作的重视程度，例如与业务职能部门合作的数据工程师。根据需要解决的业务问题和指导工作的治理模型，了解个人的日常经历并相应地吸引他们非常重要。同伴群体和预期的责任水平同样重要。确保您准确地介绍了特定团队的水平。如果一位同事加入了“一级”团队，并发现他们正在解决不那么崇高的问题，那么他可能会失去兴趣并寻求退出。
3. 在内部聘用数字人才，但对技术技能保持较高的标准，并对新技能保持现实的态度
并非所有数字人才都来自组织外部。事实上，公司往往拥有未开发的数字人才。首先，技术职位的评估和招聘流程应包括技术能力评估，而不仅仅是简历审查和领导技能评估。与此同时，并非所有数字产品都需要复杂的技能。拥有强大非数字化人才的公司可以通过提升部分现有员工的技能来满足其高达 70% 的数字化需求。能够发现这些人至关重要，可以通过技能调查等技术来实现。
培训现有员工还是外部聘用的决定需要基于可衡量的标准，例如候选人在某个职位上完全独立的时间。重要的是要现实地了解可以提升技能的员工数量以及进行培训和发展之旅所需的时间。第一批获得技能提升的员工将是那些具有高度数据和技术准备度并受益于强大的业务赞助的员工。
除此之外，公司应该将内部员工安排在可以学习和成长的职位上，同时与更有经验的工程师一起工作，无论这些工程师是外部聘用的还是通过第三方聘用的。此外，从内部招聘的一个有时被忽视的好处是，内部招聘可以加强开发或产品团队与运营之间的联系。
高管们往往会夸大他们现有人才的转化速度。如果选择在内部提高技能，应该考虑尝试交付用例的速度。对 IT 人员进行再培训并不容易，而且某些角色过于专业而无法进行再培训(例如网络安全工程师和系统架构师)。在这种情况下，最好从市场上专门招聘该职位。例如，内部员工可能需要花费长达或超过 100 个小时的周末工作时间来完成在线课程以通过 Azure 数据工程师认证。这种方法不会很快填充你的团队。
如果决定自己做大部分工作，转换内部人才是有意义的，但不要想象一个流程工程师可以通过两个月的培训来转换。例如，成为一名高素质的数据科学家或技术架构师可能需要数年时间。除非一开始就雇用了非常熟练的人员，否则不太可能获得项目所需的早期胜利，从而获得吸引力。如果试图在早期招聘中走捷径，那么将面临该计划的整体声誉和生存能力的风险。
4. 专门针对数字人才制定学习和发展计划
技能发展需要超出培训范围，因为技术变革的快速发展可能会使建立正式的培训计划变得困难。将在职培训和结构化学习计划相结合来完善技能组合，可以最好地促进核心技能的发展和嵌入。在这种情况下，学徒制模式可以发挥良好作用，这就是为什么首先聘请高级领导者很重要。当与更多渴望与高级员工一起工作的初级员工相匹配时，骨干员工和专家可以提供强大的在职学习。这种持续学习的推动力也适用于高级员工，包括高管和高级技术领导。理想情况下，他们应该花一半到三分之二的时间积极从事日常工作。这样，每个人都可以参与最终产品的开发，从而提高技能和保留率。
值得注意的是，许多成功的组织都专注于创造员工可以自学的环境类型。例如，在谷歌，绝大多数跟踪培训都是通过名为“g2g”(Googler-to-Googler)的员工对员工网络进行的。该网络的成员超过 6,000 人，他们贡献自己的时间来帮助同行发展。
领先公司比落后公司更倾向于以更好的薪酬(67% 对 41%)、更大的福利(64% 对 23%)和更多的责任(78% 对 58%)来奖励更高的技能水平。员工明白他们必须不断提升自己的技能，而且有很多方法可以做到这一点，尤其是在线，可以提供免费或负担得起的课程来获得高要求的技术技能认证，例如机器学习、Python 或 R，他们可以在工作或个人时间学习。对于有潜力的人，关键是提供机会和激励，但不需要填鸭式的继续教育。当然，结构化学习有助于完善新技能并促进长期学习之旅。
至关重要的是，在整个企业中从上到下都应实施特定于群组和特定角色的学习过程。针对不同群体(例如，首席体验官团队、数据工程师、翻译人员以及正在开发的产品的操作人员)的学习过程包括在线课程的组成部分以及现场案例，以实现自定进度的知识的组合和小组(互动)学习。
最后，现实一点很重要。一流的数据科学家在学校学习多年，然后在工作岗位上工作多年，然后被领先公司聘用。不可能通过为期六个月的内部培训计划来重新创建这一点。
5. 评估即时结果和长期能力建设之间的权衡，利用承包商来补充交付
嵌入新技能和文化对于任何转型的成功都至关重要。然而，在快速获胜和可持续性之间需要考虑权衡。所有公司都需要这些技能;问题是多少以及何时。
承包商可以帮助加快转型的早期步伐，但强有力的转型计划必须确保成功的能力转移和所有权。许多行动可以帮助实现这一目标：
确保内部团队尽早拥有产品所有权，例如，在过渡过程的早期就在内部分配产品所有权，以及寻求全职外部专家的指导。
从一开始就让员工参与团队。一家矿业公司的一位转型负责人解释说，该组织从来没有 100% 外部的团队。前六个月，70% 的员工是外部人员;六个月后，这一比例为 50%;六个月后，这一比例为 20%。尽管可以在早期预期外部人才与内部人才的比例较高，但目标是内部人才占 60% 至 80% 的理想情况。
鼓励员工走出舒适区。需要鼓励内部团队成员承担责任。但期望需要调整：顶级外部人才的生产力可能是仍在摸索的内部人才的两倍。这种绩效差距需要考虑到进度预期中，特别是当外部员工开始将工作转移给内部同事时。
最后，力求从一开始就建立强有力的规范。为此，需要建立协议和可靠的工作方式。对于一家矿业公司来说，前六个月都是与外部顾问合作。这种方法得到了回报：随着新人的加入，入职流程和工作模式变得清晰。
一般来说，平衡速度、可持续性和创新程度需要权衡。成功的迭代需要一种能够快速失败并从失败中学习的文化。如果没有这一点，确保计划长期有效就很重要。
聘请强有力的高层领导将成为增长的催化剂。精心设计的价值主张、关键绩效指标和职业道路将吸引、激励、培养和留住人才。扩大规模的一个重要考虑因素是定期重新审视关键的权衡决策，例如实现员工培训的正确组合以及人才来源的最佳组合，以平衡文化、节奏和质量。思考这些主题并对其进行迭代将有助于组织充分发挥其潜力。
