我们一起聊聊数字化转型
数字时代
什么是数字化？
在我理解，数字化是一个基于时代科技发展所产生的概念，首先它是一个工具，在企业的经营发展中将信息技术融入到传统的企业模式中，起到了转型的作用。
其次数字化转型是企业利用技术和最新业务实践来应对市场压力与技术变革的一种方式。通过这种方式，企业可以重塑客户体系以及服务体系，或者自动化内部流程来改善客户体验。
为什么要数字化转型？
1.数字化转型是时代的必然趋势
2.新冠疫情成了企业数字化的催化剂
3.有利于降低企业成本
4.有利于提升企业效率
5.有利于实现企业增长
6.有利于促进商业创新
数字化技术
四次工业革命
机械化、电气化、信息化、数字化
四次工业革命的演进史，工业革命主要是能量和信息的革命，数字化是第四次工业革命的关键词，核心在于让信息变得更加高效。
数字经济的发展四个阶段
PC的发明和普及、基于PC的有线互联网的普及和基于手机的移动互联网的普及、物联网和人工智能。
新基建
“新基建”，就是“新型基础设施建设”的简称，包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城际轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网七大“新基建”板块。在这七大“新基建”板块中，与数字化直接相关的有四项，分别是5G基站建设、大数据中心、人工智能、工业互联网。
数字基建是“新基建”的重要组成部分，它不仅可以拉动国内投资，还可以带动其他产业的转型升级，是中国未来几年最重要的投资。
数字化转型势不可挡
数字化对行业和企业有什么影响呢？
数字技术对商业的影响可以从两个维度来看：行业和企业。从行业维度来看，它催生了一些新行业，消灭了一些旧行业，创新了一些传统行业。从企业维度来看，它则影响了企业的方方面面，包括产品、服务、营销、渠道、组织、人才、运营、管理等。
数字化转型到底意味着什么？
成功的数字化转型企业都在全方位数字化
贯穿始终的数字化战略是数字化转型成功的前提
提效降本和智能决策是数字化转型的战略重点
内容营销是数字化营销创新的重点
线上线下融合是数字化转型的重要方向
信息化改造和数字化转型的区别
一是在技术架构上实现从信息技术到数字技术的转变。
二是在需求特征上实现从面对确定性需求到不确定性需求的转变。
三是在核心诉求上实现从提升效率到支撑创新的转变。
四是在核心目标上实现从以企业内部管理为主向以拓展客户运营为主的转变。
五是技术体系实现从封闭技术体系向开放技术体系的转型。
数字化转型
传统企业通过将生产、管理、销售各环节都与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。
衡量一个企业是否成功
衡量一家企业是否成功可以从四个层面入手：第一个层面是企业的财务数据和市场份额，这可以看作衡量一个企业是否成功最可以量化的数据。第二个层面是企业的产品和服务的竞争力，只有有竞争力的产品和服务，才能有优秀的市场表现和财务数据。第三个层面是企业的运营管理体系，包括研发、生产、营销、服务等，只有这些要素好了，才能提供优秀的产品和服务。第四个层面则是企业的组织能力，包括人才、组织，以及企业的使命、愿景、价值观和文化等，这些因素决定了组织的运营管理体系能否高效运转。
企业数字化转型的系统思维
企业数字化转型的战略思维
企业是价值创造、价值传递、价值支持和价值获取的系统，而技术作为价值创新的核心驱动力，也必然会影响企业的商业模式。
成功的数字化转型企业在数字化战略、业务数字化、数字化组织和数字化基础设施方面进行全方位的数字化转型。
数字化平台让人与人之间的协作和交易成本变低了，也影响了组织的形态。一些新型的协作平台相继涌现，它让个体不再依赖于一家公司就可以向成百上千的客户提供服务，并产生了两个新“物种”：一是社交媒体和协作平台，二是自由职业者。
人工智能是数字化中一个很重要的技术应用，随着人工智能的普及应用，生产和经营将会呈现“无人化”的趋势，包括无人工厂、无人超市等。这里所说的“无人”，并非完全没有员工，而是很多流程化的工作都被各种机器人完成，人往往在后面进行操作和监控。
数字化改变商业模式
商业模式的四大环节和十个要素
（1）创造价值：产品、服务。
（2）传递价值：客户细分、市场营销、销售渠道。
（3）支持价值：核心资源、合作伙伴、运营管理。
（4）获取价值：成本结构、收入结构、资金模式。
重塑商业模式的注意事宜
数字技术是核心驱动力
数字化转型必须与业务结合
数字化转型要配套组织变革
利用资本加速数字化转型
数字化转型需要改变心智模式
数字化转型要成功落地，离不开企业管理者在心智模式方面的改变，这是企业数字化转型最重要的因素，因此在变革过程中，管理者和员工的认知模式都必须随之改变。企业的数字化转型有多个维度，无论是产品和服务的数字化转型，还是组织和管理的数字化转型，背后的支持体系都是心智模式的改变。因此，企业要推进数字化转型，首先要完成的是领导者思维方式的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。
制定数字化转型战略
数字化企业五大理念
1. 以消费者运营为核心
2. 实现全域数据融合
3. 用消费端数据驱动供给端变革
4. 重构数字商业的基础设施
5. 追求和创造可持续的增长模式
蓝海战略
他们把通过降价、提高效率等手段进行竞争的现有市场称为“红海”，而将通过价值创新开创的无人争抢的市场称为“蓝海”。
数字化转型战略
敏捷、共创和迭代的数字化转型战略
BLM
BLM的战略和执行部分一共有八个相互影响、相互作用的环节，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。
在数字经济时代，最重要的两个关键元素是“数”和“智”。“数”就是数字化，每一个消费者以及产业价值链上的每一个环节，都会被数字化。“智”就是智能化，是指基于数字化的闭环进行智能决策。
数字化时代的产品和服务
所谓产品，就是通过一个有形或者无形的产品来提供价值，这个过程不太依赖于人和人的接触。
所谓服务，就是通过生产者和消费者的交互提供价值，非常依赖于人和人的接触，这个过程本身就能影响消费者的体验。
产品和服务作为创造价值的部分，可以说是商业模式的核心板块，企业的经营活动都是围绕产品和服务展开的。产品和服务是企业与客户沟通的载体，也是企业运营管理的抓手，更是企业综合能力的体现。
产品思维包括以下几方面
第一就是要有同理心，能够发现用户的痛点，找到破局点。
第二是要学会判断机会。
第三是系统能力。
第四是用户体验。
一个好的产品经理需要同时具备三种能力：一是有各种做好产品的招数和套路，比如用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图；二是微观体感能力，就是能对用户和产品建立细微的微观体感，能感受到好和最好的差别，从而优化用户体验；三是宏观能力，包括建立点线面体、创新模式的能力，这样才能打赢大仗。
设计思维分成五大步骤：①同理心（empathy）；②需求定义（define）；③创意构思（ideate）；④原型实现（prototype）；⑤实际测试（test）。
如何更好的设计产品？
用设计思维开发产品
让产品像游戏一样有吸引力
让用户参与产品的设计
用行为标签代替身份标签
用＂大中台，小前台＂开发产品
数字化时代的营销和渠道
所谓的新媒体不是一种新的媒体形态，而是一种新的媒体法则。新的媒体法则强调个性化、开放性、趣味性、互动性和快捷性，在新媒体时代，消费者也可以是生产者。
零售就是让“人”和“货”精准匹配的一个“场”，所有零售行业的变迁都是这个“场”的演进。
从零售行业的变迁看渠道之变
零售1.0的代表是城市的交易市场或乡村的临时集市；
零售2.0的代表是百货商场和超市。
零售3.0的代表是各种品牌连锁店和购物中心。
零售4.0的代表是电子商务。
零售5.0的代表是新零售。
智慧零售的发展在于三大方面：一是拥抱数字化时代的技术，创新零售业态，变革流通渠道；二是从B2C转向C2B，实现大数据牵引零售；三是运用社交化客服，实现个性服务和精准营销。
智慧零售之所以能引领零售业的变革，主要有以下四方面原因：一是智慧零售打破了线上线下单边发展的局面；二是智慧零售实现了新技术和实体产业的完美融合；三是智慧零售是全球企业正在探索的必然趋势；四是智慧零售是开放共享的生态模式。
王赛把营销的核心范式分为三个要素：产品管理、客户管理和品牌管理。在数字化时代，产品管理更强调共同创造，客户管理趋向社区化，品牌管理凸显个性化。
与其辛辛苦苦为公司设计一个精致的公众形象，不如在公司内部找一个真诚的人来代表公司——这个人可以是公司的CEO，也可以是公司的一线员工。一些大公司甚至通过员工的形象对外宣传自己，这对于大公司来说尤为有意义。目前，越来越多的企业创始人开通微信公众号、微博、抖音和快手，他们本身就是公司最好的代言人。
数字化的本质是实现“人与物、人与信息、人与人”之间的“连接”，无论是营销还是渠道，都要在连接中思考其中的变化，不断优化原来的营销和渠道理念。
数字化时代的领导力
领导者一般要做好三件事：领导自我、领导组织和领导业务。其实早在两千多年前孔子就有对这三个维度的精彩阐述。“儒学八目”堪称最早的领导力模型，它们分别是“诚意、正心、格物、致知、修身、齐家、治国、平天下”，其中“诚意、正心、格物、致知、修身”和领导自我有关，“齐家”和领导组织有关，“治国、平天下”和领导业务有关。
领导力的五大特质：①与人为善；②成就动力；③自信果敢；④战略思维；⑤知人之智。
领导者的五种行为习惯：①以身作则；②共启愿景；③挑战现状；④使众人行；⑤激励人心。
这五种行为习惯又可以分解为十个承诺，分别是：
（1）明确自己的价值观，找到自己的声音。
（2）使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样。
（3）展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能。
（4）描绘共同愿景，感召他人为共同愿景奋斗。
（5）通过捕捉创意和从外部获取创新方法来猎取改进的机会。
（6）进行尝试和冒险，不断取得小小的成功，从实践中学习。
（7）通过建立信任和增进关系来促进合作。
（8）通过增强自主意识和发展能力增强他人的实力。
（9）通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献。
（10）通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
领导者必须具备六个身份，分别是：
（1）真我领导者：有深刻的自我觉知，善于以坚定的愿景和不可动摇的价值观影响他人；诚实可信；在VUCA（VUCA是四个英文单词首字母的缩写：volatility是易变性，uncertainty是不确定，complexity是复杂性，ambiguity是模糊性）环境中展现非凡的韧性。
（2）开放式平台的搭建者和整合者：接纳并管理跨界多样性；整合资源实现组织的最优化，变控制为引导，确保大方向、少数而重要的规则得以执行。
（3）赋能的导师：敢于、舍得、善于把控制权下放，让下属做自己；善于培养人才，通过引导、教练的方式提升团队的能力。
（4）兼具领导者和追随者：根据场景灵活转变角色，在需要的时候要善于追随前方的团队，在领导者和追随者间切换角色。
（5）新数字技术达人：及时跟踪新技术不落伍，并善于敏锐地将新技术与本领域工作结合，利用数字新工具创造高效的沟通和业务运作模式。
（6）变革与创新的文化大使：营造创新和变革文化，鼓励、支持并推动变革与创新。
数字化时代对人才新的要求
（1）对于VUCA环境的高度适应性：容忍并快速适应VUCA环境，把控自己的情绪不受影响；对于变化具有灵活性和韧性的恰当平衡。
（2）高效处理信息：善于使用各种新技术高效利用巨量、碎片化、快速迭代、难辨真伪的信息。
（3）开放思维带来的持续创新：保有好奇心，主动拓展知识面，以包容的心态获取跨行业、地域、专业、文化的知识和人脉。
（4）新型的客户导向思维：快速调整以满足客户动态、个性化、高品质的需求。
（5）学习敏锐度：将各种新的体验迅速内化从而获得新的能力素质，并将所得有效地运用于新实践。
拥有清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头。只有拥有清晰的使命，领导者才能去感召那些和他有一样使命的人；只有拥有清晰的愿景，领导者才能去凝聚别人，让大家看到未来的方向；只有拥有清晰的价值观并以身作则地践行，别人才会持续追随他。
领导梯队模型
通过各种学习，领导者要达到四个维度：高度、深度、宽度和跨度。
第一是高度，要有完整的理论体系和方法论，能够看到整个未来变化的趋势，系统地看待事情。领导者可以经常看一些经典的书籍，尤其是思想大师的著作，做到高屋建瓴。
第二是深度，能够一下子看到一个行业或者问题的本质，能够一针见血地发现问题的关键点，在工作中能够不断反思、请教他人，掌握一个行业或者问题的核心点。
第三是宽度，领导者不只是某一个领域的专家，对其他行业也要有研究，不一定每个行业都了解，但知识面要宽。管理企业必须懂很多东西，不然就无法了解各部门的情况，并给予相应指导。
第四是跨度，现在的企业需要跨界创新，因为很多行业的创新不是来自内部，而是外部。我们经常说，领导者要跨界学习，因为他可能已经在某个行业做到了龙头地位，行业内没有标杆可以学习了。这时候领导者就需要放眼外部，通过跨界学习来启发思维。
知人善任、激励他人、达成目标
第一是识人用人的能力。第二是培养人的能力。第三是激励他人的能力。
最具创新能力的管理者具有五大“探索技能”，分别是质疑（questioning）、观察（observing）、试验（experimenting）、建立人脉（networking）和联想（associating）。
私人董事会融合了教练、咨询和培训三种方法论，作用是帮助企业家提升领导力，是一种新型的学习方式。
数字化时代的组织和人才
组织管理主要是处理好四种关系：①组织与环境的关系；②组织与战略的关系；③组织与个人的关系；④个人与目标的关系。
麦肯锡归纳总结了未来组织的形态，分别是“鲸鱼、布谷鸟和益生菌”。其中鲸鱼是指那些依靠平台效应、具备规模优势的巨型公司，它们动作迟缓，但规模就是最大的优势。布谷鸟是指那些作为其他公司的职能部分而存在的公司，比如快递公司、软件公司、咨询公司等。益生菌是指那些瞄准利基市场的小公司，这里面大多是一些创业型公司，或者各个领域的隐形冠军，但如果条件成熟，它们也能迅速长成鲸鱼，并且这个时间越来越短。
戴维·尤里奇论人力资源的四次转型
在人力资源的第一阶段，人力资源的主要工作是人事和行政管理，人力资源部门主要从事一些行政事务性工作，现在很多国内公司的人事部和人事行政部都停留在这个阶段。
在人力资源的第二阶段，开始强调专业化分工，人力资源“六大模块”就是这个阶段的产物。“六大模块”分别是：①人力资源规划；②招聘与配置；③培训与开发；④绩效管理；⑤薪酬福利管理；⑥劳动关系管理。
在人力资源的第三阶段，开始强调人力资源的战略价值，也就是人才、文化和领导力都要为企业的战略服务。
从人力资源“六大模块”到人力资源三支柱
在人力资源的第四阶段，开始把人力资源当作一个独立的业务。
组织是衔接战略和个人的桥梁。数字化时代的组织转型就是要让组织顺应外部环境变化，支持战略的敏捷和迭代，激活个体的潜能和创造力。
数字化时代的管理和企业文化
数字化时代的管理者不需要发号施令，而是要以身作则，让团队成员主动追随，管理上也要转换角色，从指挥变为教练，从控制变为赋能。
赋能有两层意思：一层是赋予能力（enabling），旨在通过认知、技能、态度的改变，最大限度地发挥个人的能力；另一层是激发潜能（energizing），也就是组织创造一个环境，激发每个人的能量和潜能，让组织里的每个人都能有更好的表现
组织面临的三个根本性的变化：
①效率从哪里来？它不再源于控制而是源于协同；②价值从哪里来？绝对不会从你的绩效考核里来，必须来自激励价值创造。③优秀的人从哪里来？一定要有一个全新的文化。
很多人参加培训，往往是“听的时候很激动，事后想想很感动，回到企业一动不动”。
KPI的全称是key performance indicator，中文翻译为“关键绩效指标”。它是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
在数字化时代，组织的核心价值就是为每一个成员创造平台和机会，让他们能够真正创造价值，这样他们才会变得真正有意义。这个时候的管理者要做五件事情：①给员工上课，而且必须通过上课使上下达成共识；②打造一个让信息透明、让授权成为可能的系统；③设置更多的岗位激发大家；④建立有效的沟通机制；⑤做到上下同欲。
OKR的全称是objectives and key results，中文翻译为“目标与关键成果”。它更像是一个组织和个人的管理工具，强调目标和关键成果，它有一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。
OKR就有两个典型特征：①在精不在多，因为它是用来明确工作重心的；②全体公开、透明，使你可以看到公司内部所有人的目标，从而确保“上下同欲”。
企业文化由以下三个相互作用的层次组成，即①物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等；②支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；③基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的信仰、知觉、思想、感觉等。
微软还提出了“现代工作文明”的概念。“现代工作文明”包括以下六大要素：①相互信任，重新在技术平台上建立相互信任；②团队协作，技术平台让大规模团队协作成为常态；③动态组织，基于技术平台的动态、灵活的组织架构和运行模式，没有工作时间约束以及部门归属和层级界限；④数据分析，基于数据的客观分析，确保组织、业务和个人都在正确的方向上；⑤业务整合，数字化的生产力工具和平台将组织内的人力资源、业务流程、系统应用无缝衔接；⑥安全可靠，通过技术平台保障工作中各环节的安全可靠、数据隐私、合法合规。
要想实现远程高效率办公和协作需要做到三点：一个好的在线沟通和协作工具，一套高效的开会方法，OKR的目标管理方法。
数字化时代的管理者必须把自己调整为赋能者，成为帮助员工更好地发挥潜能的教练。他们也要考虑年轻一代的思维方式和价值观念，努力为他们创造一个能发挥潜能的地方，而且让企业文化变得更加有趣。有些网络游戏公司采用游戏的方式做项目管理和绩效考核，并取得了不错的效果，这也塑造了这个企业的组织文化。
激活个体就是要面对每一个被激活的个体，让他去创造和共享组织和个体的价值。这样的一种创造共享价值的要求会使得个体价值和组织价值结合起来。如果我们不把组织价值和个体价值结合起来，而只强调组织价值，就得不到优秀的人才。
为了激活组织，管理者需要做好以下这些事情：打破内部的平衡，不能按原有的结构去做；建立一种新的激励，不仅能考核企业当期的业绩，还能考核未来；组织一定要真正地授权给各级员工，让他们能发挥主动性。
数字化转型如何落地
企业数字化转型失败主要有两个原因：一是认知偏差，就是对数字化理解比较片面化，以为只是采用数字技术及其应用，仅是运营方面的数字化，没有意识到是整个组织的数字化；二是路径错误，领导者喜欢从上到下推动数字化，而且喜欢毕其功于一役。数字化转型是一把手工程，不过也需要外部顾问配合，但如果外部顾问只是制订方案，往往会导致转型半途而废。
企业变革八步法
第一步，树立紧迫感。
·评估市场和竞争现状。
·找出并讨论当前的危机、潜在的危机与重大的机会。
第二步，组建领导团队。
·建立一个足够强大的变革领导联盟。
·让领导联盟像一个团队那样工作。
第三步，设计愿景战略。
·创立愿景来引领变革。
·制定实现愿景的战略。
第四步，沟通变革愿景。
·利用各种可能的方式持续地沟通新的愿景和战略。
·变革领导联盟要以身作则，树立榜样。
第五步，善于授权赋能。
·清除变革障碍。
·改变阻碍变革愿景的制度系统和组织结构。
·鼓励冒险和非传统的观念、活动和行为。
第六步，积累短期胜利。
·制订计划，以实现看得见的绩效改进。
·实现一个又一个的胜利。
·公开表扬和奖励为胜利做出贡献的人。
第七步，促进变革深入。
·充分利用人们日益增长的对变革的信任，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政策。
·聘用、提拔和培养能够实施变革愿景的人。
·以新的计划、主题和变革方式，促进变革深入。
第八步，成果融入文化。
·通过顾客导向和成果导向的行为、更多更好的领导以及更有效的管理，创造更好的绩效。
·阐明新的行为与组织成功之间的关系。
·开发新的方法，确保变革型领导者胜任和代代相传。
数字化转型七步法
（1）引入外部顾问，规划转型体系。
（2）营造危机感，建立数字化认知。
（3）组建转型团队，数字化试点。
（4）阶段性复盘，规划下一步计划。
（5）推广先进经验，扩大数字化试点。
（6）制订全公司的数字化转型方案。
（7）全面落地，定期复盘，优化改进。
复盘
第一步，回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么。
第二步，评估结果：对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足。
第三步，分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面。
第四步，总结经验：包括体会、体验、反思和规律。
第五步，行动计划：包括需要实施哪些新举措，需要继续实施哪些措施，需要叫停哪些措施。
数字化转型参与者角色分工
